Feedbackkultur lyfts ofta fram som lösningen på organisationers samarbets- och ledarskapsutmaningar. Många organisationer investerar därför i fler samtal, ökad öppenhet och tätare dialog. Trots detta uteblir ofta den förändring man hoppats på, vilket har lett till att allt fler ifrågasätter hur feedback faktiskt används som beslutsunderlag i organisationer, snarare än hur ofta den ges.
Problemet är sällan viljan att prata mer. Däremot är problemet att samtal i sig inte skapar styrning.
Just därför behöver feedbackkultur förstås på ett mer strukturellt och affärsnära sätt.
Antagandet bakom feedbackkultur – och varför det brister
I många organisationer finns ett underliggande antagande:
om människor bara pratar mer med varandra, kommer samarbetet att fungera bättre.
Det låter rimligt. Samtidigt visar erfarenhet från komplexa organisationer att detta antagande sällan håller över tid. Fler samtal leder inte automatiskt till tydligare beteenden, bättre beslut eller högre genomförandekraft.
Däremot leder fler samtal ofta till:
- fler tolkningar
- större variation i budskap
- ökad otydlighet kring vad som faktiskt förväntas
När detta sker blir feedbackkultur något man pratar om snarare än något som styr organisationen i praktiken.
När feedbackkultur reduceras till dialog
I praktiken likställs feedbackkultur ofta med hur ofta feedback ges, snarare än hur den används.
Feedback ges då främst:
- i spontana samtal
- i utvecklingsdialoger
- i efterhand, när något redan hänt
Samtalen kan vara välmenande. Ändå uppstår ett grundproblem. Utan gemensamma kriterier, struktur och uppföljning blir feedback subjektiv.
När feedbackkultur reduceras till dialog:
- vet ingen om samma beteenden bedöms lika
- går det inte att jämföra över tid
- blir uppföljning beroende av minne och känsla
Resultatet blir att feedback upplevs som viktig, men sällan används som underlag för faktiska beslut.
Feedbackkultur utan struktur skapar osäkerhet
Många organisationer upplever paradoxalt nog att en stark betoning på feedbackkultur leder till ökad osäkerhet.
Detta beror inte på att feedback är fel. Det beror på att feedback saknar tydlig riktning.
När feedbackkultur saknar struktur:
- vet medarbetare inte vad som väger tyngst
- tolkar chefer feedback olika
- prioriteras olika beteenden i olika delar av organisationen
Samtidigt blir det svårt att avgöra om feedback faktiskt lett till förändring. Därför uppstår frustration, trots goda intentioner.
Skillnaden mellan feedbackkultur och styrning
Här blir skillnaden avgörande.
Feedbackkultur handlar ofta om:
- öppenhet
- trygghet
- vilja att dela perspektiv
Styrning handlar däremot om:
- tydlighet
- konsekvens
- uppföljningsbarhet
Organisationer behöver båda. Problemet uppstår när feedbackkultur ersätter styrning, istället för att stödja den.
Utan koppling till tydligt definierade beteenden och ansvar blir feedbackkultur ett socialt fenomen, inte ett organisatoriskt verktyg.
Varför fler samtal sällan leder till beteendeförändring
Beteendeförändring kräver mer än förståelse. Den kräver att organisationen kan:
- se mönster
- följa utveckling över tid
- skilja mellan individ och struktur
När feedbackkultur enbart bygger på samtal saknas dessa förutsättningar. Därför fastnar organisationer ofta i samma beteenden, trots att feedback ges om och om igen.
Samtidigt blir feedback något man upplever, inte något man kan agera på.
Samtidigt visar forskning och organisationsstudier att fler samtal i sig inte leder till bättre prestation. Harvard Business Review lyfter exempelvis hur traditionell feedback ofta misslyckas när den fokuserar på personliga upplevelser istället för tydliga beteenden och mönster.
Feedbackkultur i växande organisationer
I mindre team kan informell feedback fungera relativt väl. Däremot förändras förutsättningarna när organisationen växer.
I större organisationer uppstår krav på:
- jämförbarhet mellan team
- konsekvens över tid
- rättvisa mellan roller
- transparens i beslutsfattande
Därför räcker inte längre en kultur av samtal. Feedbackkultur måste kompletteras med systematik.
När feedbackkultur blir mätbar förändras allt
Detta innebär inte att feedback ska bli opersonlig. Däremot behöver den bli:
- tydligt definierad
- konsekvent insamlad
- analyserbar på organisationsnivå
När kulturen stöds av struktur kan organisationen:
- identifiera återkommande mönster
- se var beteenden stödjer eller bromsar strategin
- prioritera utvecklingsinsatser med större precision
Först då blir feedback ett verkligt underlag för ledning och styrning.
Från samtalskultur till beslutsunderlag
Den avgörande förflyttningen handlar om synsätt.
Organisationer som lyckas ser inte feedbackkultur som:
- en mjuk fråga
- en individuell färdighet
- ett ansvar som vilar på relationer
Istället ser de feedback som data. Data som kan användas för att fatta bättre beslut om ledarskap, samarbete och ansvar.
Det är i denna förflyttning som strukturerad feedback, exempelvis genom 360°-perspektiv, får sin verkliga betydelse. När flera perspektiv samlas systematiskt skapas ett underlag som går att jämföra, följa upp och använda i praktiken.
Här kan du läsa mer om hur strukturerad 360° feedback används som beslutsunderlag i organisationer.
Slutreflektion
Feedbackkultur i sig är inte problemet. Övertro på samtalet som lösning är det.
När organisationer förstår skillnaden mellan dialog och styrning kan feedback börja användas på ett sätt som faktiskt leder till förändring. Inte genom fler samtal, utan genom bättre struktur.
Det är där verklig utveckling börjar.
