Feedback i organisationer lyfts ofta fram som en självklar väg till bättre samarbete. Trots det leder feedback sällan till verklig förändring. De flesta organisationer investerar tid, utbildning och goda intentioner i feedback, ändå upplever många ledningsgrupper samma frustration: det händer förvånansvärt lite.
Trots återkommande samtal, workshops och uppmaningar om att ”ge mer feedback” kvarstår samma beteenden. Samma brist på resultat, samma samarbetssvårigheter återkommer och samma ledarskapsutmaningar lever vidare.
Detta är inte ett undantag utan istället är det ett mönster som återkommer i många organisationer.
Och just därför behöver vi prata mer nyktert om varför feedback i organisationer sällan leder till verklig förändring.
Feedback i organisationer bygger ofta på ett felaktigt antagande
Många organisationer utgår från ett grundantagande:
Om människor bara får mer feedback, kommer de också förändra sitt beteende.
Det låter rimligt och känns logiskt. Däremot håller detta antagande sällan i praktiken.
Problemet är nämligen inte brist på feedback. Problemet är hur feedback är konstruerad, tolkad och använd i organisationen.
Feedback i organisationer blir i många fall:
för det första situationsbunden
för det andra personberoende
samtidigt emotionellt laddad
och därför svår att jämföra över tid
Därför saknar den ofta den kraft som krävs för att påverka beslut och beteenden på allvar.
När feedback reduceras till samtal tappar den effekt
I praktiken sker feedback i organisationer nästan alltid i samtal:
i utvecklingssamtal, i avstämningar, i efterhand efter avslutat projekt eller i korridoren mellan möten.
Samtalet i sig är inte problemet. Samtal är viktiga. Samtidigt uppstår begränsningar när feedback enbart hanteras i samtal.
Feedback färgas i princip alltid av relationen mellan avsändare och mottagare.
Dessutom påverkar makt, beroenden och kultur vad som faktiskt sägs.
Slutligen saknas ofta en gemensam referensram för vad som bedöms.
Resultatet blir att feedback:
- upplevs som subjektiv
- tolkas som personlig
- och leder till försvar snarare än reflektion
När feedback blir personlig – och därför ignoreras
När detta händer minskar sannolikheten för faktisk förändring drastiskt.
Det är också därför många organisationer hamnar i en övertro på dialog som lösning. När fokus ligger på fler samtal istället för tydligare struktur förskjuts problemet, snarare än löses.
Feedbackkultur – varför fler samtal inte löser problemet
Feedback i organisationer förväxlas ofta med utveckling
Ett annat vanligt problem är att feedback i organisationer blandas ihop med personlig utveckling.
I många sammanhang förväntas feedback:
- stärka självinsikt
- öka motivation
- skapa trygghet
- förbättra relationer
Allt detta kan vara värdefullt. Samtidigt löser det inte organisationens behov av styrning.
Organisationer behöver inte främst mer självinsikt. Istället behöver den förutsägbarhet, konsekvens och genomförandekraft.
När feedback i organisationer utformas främst för individens upplevelse, tappar den sin roll som underlag för beslut. Den blir något man känner snarare än något man kan agera på.
Varför feedback sällan leder till ändrade beteenden
Beteendeförändring kräver mer än förståelse, eftersom organisationer måste kunna följa förändring över tid.
I organisationer där feedback inte leder till förändring ser man ofta samma mönster:
- Feedback ges sporadiskt istället för systematiskt
- Innehållet varierar beroende på vem som ger den
- Uppföljning saknas eller blir symbolisk
- Ingen kan avgöra om ett beteende faktiskt förändrats över tid
Utan jämförbarhet går det inte att avgöra om en insats haft effekt och utan uppföljning blir feedback en engångshändelse.
Utan struktur förblir feedback en åsikt, inte ett underlag. Detta gäller oavsett hur skickliga ledare eller engagerade medarbetare organisationen har.
Flera studier visar dessutom att traditionell feedback ofta inte ger de effekter som avsetts, eftersom människor inte alltid kan ge pålitliga omdömen om andras prestationer eller beteenden något som lyfts i analyser från Harvard Business Review.
Feedback i organisationer påverkas starkt av kultur – men styrs sällan av den
Många talar om feedbackkultur. Få mäter den.
Kultur påverkar:
- vad som sägs
- hur det sägs
- vad som undviks
- vem som får feedback och vem som inte får den
Samtidigt styrs feedback i organisationer sällan av tydligt definierade beteenden kopplade till strategi och ansvar.
Resultatet blir att två personer i samma organisation kan få helt olika feedback, trots att de förväntas leverera på samma mål och när detta sker skapas osäkerhet. Inte kring viljan, utan kring riktningen.
Skillnaden mellan feedback och beslutsunderlag
Här uppstår en avgörande skiljelinje.
Feedback svarar ofta på frågan:
Hur upplevs detta av mig?
Istället svarar beslutsunderlag på frågan:
Vad behöver organisationen veta för att fatta bättre beslut?
Feedback i organisationer får verklig effekt först när den:
- kopplas till observerbara beteenden
- samlas in konsekvent
- kan jämföras mellan roller, team och tid
- används för att prioritera åtgärder
Utan dessa komponenter förblir feedback värdefull men begränsad.
Varför chefer ofta får minst användbar feedback
Ett särskilt tydligt exempel är feedback till chefer.
Trots att ledarskap har stor påverkan på resultat, får chefer ofta:
- filtrerad feedback
- försiktig feedback
- feedback först när problem redan vuxit sig stora
Detta beror inte på bristande mod hos medarbetare utan det beror på strukturella hinder.
När feedback i organisationer saknar anonymitet, jämförbarhet och tydliga kriterier, blir den svår att använda uppåt i hierarkin. Därför uppstår blinda fläckar, inte av illvilja, utan av systembrister.
Ärlig feedback till chefer – varför den nästan aldrig når fram
Feedback skalar dåligt utan struktur
I mindre team kan informell feedback fungera. Däremot förändras förutsättningarna när organisationen växer.
Därför uppstår det nya krav i större och globala organisationer:
- jämförbarhet mellan marknader
- konsekvens över tid
- rättvisa mellan roller
- transparens i beslutsfattande
Här räcker det inte längre med samtal och goda intentioner. Feedback i organisationer måste då behandlas som data, inte dialog.
När feedback blir data förändras dess roll
Detta innebär inte att feedback ska bli kall eller mekanisk. Däremot behöver den bli:
- tydligt definierad
- systematiskt insamlad
- analyserbar på organisationsnivå
När feedback i organisationer når denna nivå kan ledningen:
- identifiera mönster istället för enskilda åsikter
- se var beteenden stödjer eller bromsar strategin
- följa förändring över tid
- prioritera insatser med större precision
Först då blir feedback ett verkligt verktyg för styrning och utveckling.
Varför mer feedback sällan är lösningen
Många organisationer uppmanar till mer feedback. Istället leder detta ofta till ökad osäkerhet och i praktiken förstärker detta ofta problemet.
Mer feedback utan struktur leder till:
- ökad osäkerhet
- större variation
- fler tolkningar
- mindre handlingskraft
Det är därför organisationer som lyckas inte fokuserar på mängd, utan på kvalitet och konsekvens.
Vad som krävs för att feedback i organisationer ska fungera
När feedback börjar fungera som avsett ser man ofta följande gemensamma nämnare:
- Tydligt definierade beteenden kopplade till ansvar
- Gemensam referensram för vad som bedöms
- Strukturerad insamling från flera perspektiv
- Möjlighet att jämföra resultat över tid
- Användning i faktiska beslut, inte bara samtal
Detta kräver ett annat angreppssätt än traditionell feedback.
Från samtal till system
Den avgörande skillnaden ligger inte i tekniken, utan i synsättet. med andra ord, organisationer som lyckas med feedback ser den inte som:
- en färdighet
- en kulturfråga
- ett individuellt ansvar
De ser den som ett system för lärande och styrning.
När feedback i organisationer behandlas som ett system skapas förutsättningar för verklig förändring – inte genom mer ansträngning, utan genom bättre struktur.
För organisationer som vill fördjupa detta synsätt och förstå hur feedback kan struktureras så att den blir jämförbar, uppföljningsbar och användbar i beslut, finns det möjlighet att läsa mer om strukturerad 360° feedback och hur den används i praktiken.
Slutreflektion
Att feedback i organisationer sällan leder till verklig förändring beror alltså inte på människor. Det beror på hur organisationer valt att arbeta med feedback.
När feedback stannar vid samtal förblir den subjektiv och när den saknar struktur går den inte att följa upp. Dessutom tappar den relevans när den inte används i beslut.
Organisationer som vill ta nästa steg behöver därför ställa en annan fråga:
Inte hur ger vi bättre feedback?
Utan hur skapar vi feedback som faktiskt går att använda?
Det är i svaret på den frågan som verklig förändring börjar.
