Många organisationer utgår från att säljkompetens är något generellt. Antingen är man en bra säljare eller så är man det inte. I praktiken visar det sig dock gång på gång att säljkompetens får helt olika effekt beroende på roll, affärstyp och sammanhang – vilket är anledningen till att allt fler organisationer behöver förstå hur säljkompetens bedöms i relation till specifika säljroller och affärskrav, snarare än att utgå från generella antaganden.
I försäljningsorganisationer används ofta begreppet ”bra säljare” som om det vore självförklarande. CV:n, intervjuer och tidigare resultat används för att avgöra om en person har rätt kompetens. Ändå uppstår samma mönster gång på gång: en säljare som presterat starkt i en roll levererar svagt i en annan.
Detta tolkas ofta som ett individuellt problem. I själva verket är det ett strukturellt missförstånd.
Säljkompetens är alltid kopplad till en kontext
Försäljning sker inte i ett vakuum. Den sker i specifika sammanhang där roll, affärsmodell och kundstruktur avgör vilka kompetenser som faktiskt skapar värde.
Skillnaden mellan exempelvis:
- nykundsförsäljning och kundutveckling
- komplexa affärer och transaktionsförsäljning
- långa beslutsprocesser och snabba affärer
är avgörande.
En säljare kan vara mycket effektiv i en rådgivande roll med få, komplexa affärer, men få begränsad effekt i en mer volymdriven roll. Det betyder inte att kompetensen saknas. Det betyder att kompetensen är fel matchad.
När organisationer bortser från detta uppstår felaktiga slutsatser om prestation.
Varför erfarenhet inte är ett tillräckligt beslutsunderlag
Erfarenhet används ofta som proxy för kompetens. ”Har gjort jobbet tidigare” ses som en kvalitetsstämpel. Problemet är att erfarenhet sällan säger något om vilken typ av försäljning personen har lyckats i.
Två säljare med lika lång erfarenhet kan ha utvecklat helt olika kompetensprofiler:
- den ena stark i behovsanalys och beslutsdialog
- den andra stark i relation och kontinuitet
- den tredje stark i avslut, men svag i kvalificering
Utan att synliggöra dessa skillnader reduceras säljkompetens till ett antagande. Då blir det svårt att förstå varför utfallet varierar så kraftigt mellan roller och team.
När organisationer mäter fel sak
Många organisationer mäter försäljning genom aktivitet och resultat, men saknar struktur för att förstå hur affären drivs. Då blandas olika typer av kompetens ihop till ett enda begrepp.
Resultatet blir att:
- säljare jämförs trots olika rollkrav
- utvecklingsinsatser blir generella
- interna förflyttningar sker på fel grunder
Detta leder ofta till att organisationen försöker korrigera med mer utbildning och coaching, snarare än bättre matchning.
Rollen avgör vilka kompetenser som är affärskritiska
Olika säljroller kräver olika kombinationer av kompetenser. I vissa roller är förmågan att kvalificera affärer tidigt avgörande. I andra är förmågan att driva en lång process mot beslut det som skapar resultat.
När dessa skillnader inte erkänns uppstår ett glapp mellan förväntan och verklighet. Säljare bedöms utifrån fel kriterier, och prestation tolkas som ett individproblem istället för ett rollproblem.
Det är i detta glapp som många organisationer tappar både effektivitet och förtroende.
Varför detta är en ledningsfråga – inte en HR-fråga
Att förstå att säljkompetens inte är generell handlar inte om individutveckling. Det handlar om styrning.
Ledning och försäljningschefer behöver kunna svara på frågor som:
- Vilka kompetenser kräver våra olika säljroller?
- Varför lyckas vissa i en roll men inte i en annan?
- När är utveckling rätt åtgärd – och när är omplacering eller nyrekrytering mer rimlig?
Utan ett gemensamt språk för säljkompetens blir dessa beslut subjektiva.
Konsekvensen av att förstå säljkompetens per roll
Organisationer som börjar analysera säljkompetens i relation till roll upplever ofta tre tydliga effekter:
- bättre matchning mellan människa och uppdrag
- mer träffsäkra utvecklingsinsatser
- färre kostsamma felsatsningar
Det skapar också en mer nykter diskussion om prestation. Fokus flyttas från vem som är ”bra” till var kompetens faktiskt skapar affärsvärde.
När detta perspektiv saknas kommer samma mönster att upprepas. Säljare flyttas, tränas eller byts ut – utan att grundproblemet adresseras. Det är därför säljkompetens är inte generell. Den måste förstås, analyseras och styras i relation till den roll där den ska skapa resultat.
Den här typen av resonemang ligger ofta till grund för hur organisationer arbetar med säljbedömning för att förstå skillnader i säljkompetens mellan roller och affärssammanhang.
