Många organisationer upplever att försäljningen är svår att styra, trots tydliga mål, etablerade processer och återkommande insatser. Resultaten varierar, uppföljningen blir reaktiv och besluten upplevs som inkonsekventa. I grunden handlar detta sällan om brist på engagemang eller resurser, utan om att försäljningskompetens inte är tillräckligt tydligt definierad för att fungera som styrmedel – vilket är anledningen till att allt fler organisationer behöver struktur för hur försäljningskompetens definieras, används och styrs konsekvent på organisationsnivå.
När definitionerna är otydliga blir styrning en fråga om tolkning snarare än ledning.
När försäljningskompetens blir ett ord utan innehåll
I många organisationer används begreppet försäljningskompetens flitigt. Det förekommer i strategier, utvecklingsplaner och ledningsdiskussioner. Samtidigt är det ofta oklart vad begreppet faktiskt betyder i praktiken.
Beskrivningar som affärsmässig, relationsskapande eller driven låter rimliga, men de är för generella för att fungera som beslutsunderlag. De säger inget om vad som ska prioriteras i komplexa affärer, hur säljare ska agera när förutsättningarna förändras eller vad ledningen faktiskt ska följa upp.
När försäljningskompetens saknar operativ definition blir den omöjlig att använda för styrning.
Otydliga definitioner leder till subjektiva beslut
När kompetens inte är tydligt definierad fylls tomrummet snabbt av subjektiva bedömningar. Erfarenhet, personliga preferenser och historiska resultat får större betydelse än vad som faktiskt sker i försäljningen här och nu.
Detta påverkar centrala beslut i försäljningsledningen:
- vilka som anses vara högpresterande
- vilka som får större ansvar
- vilka insatser som prioriteras
Besluten kan var för sig framstå som rimliga, men sammantaget skapar de inkonsekvens. Styrningen blir personberoende snarare än strukturell.
När styrning förväxlas med uppföljning
Ett vanligt misstag är att tro att uppföljning ersätter tydliga definitioner. KPI:er, dashboards och rapporter används för att skapa kontroll. Problemet är att uppföljning endast visar vad som har hänt – inte varför.
Utan tydligt definierad försäljningskompetens saknar siffrorna kontext. Ledningen kan se variation i resultat, men har begränsade möjligheter att förstå vad variationen beror på. Uppföljningen blir bakåtblickande och åtgärderna reaktiva.
Styrning kräver mer än mätning. Den kräver gemensamma referenspunkter.
Varför otydliga definitioner skapar olika tolkningar i organisationen
När försäljningskompetens inte är gemensamt definierad uppstår olika tolkningar på olika nivåer. Chefer prioriterar olika beteenden. Team utvecklar egna arbetssätt. Säljare tolkar förväntningar utifrån egna erfarenheter.
Resultatet blir att organisationen i praktiken bedriver flera olika sätt att sälja, samtidigt som man försöker följa upp dem som om de vore samma. Detta är en vanlig orsak till att jämförelser mellan team, marknader och individer blir missvisande.
Otydlighet skapar frihet, men också fragmentering.
När kompetens inte är definierad går den inte att skala
För organisationer som vill växa, internationalisera eller skapa konsekvens över marknader blir otydliga kompetensdefinitioner snabbt ett hinder. Det som inte är tydligt definierat kan inte överföras.
Utan gemensamma definitioner blir framgång lokal och personbunden. Den går att beskriva i efterhand, men inte att reproducera. Organisationen blir beroende av individer snarare än av struktur.
Detta är ett styrproblem, inte ett utvecklingsproblem.
Vad som krävs för att försäljningskompetens ska bli styrbar
För att försäljningskompetens ska fungera som styrmedel måste den:
- vara tydligt definierad
- kunna observeras i praktiken
- vara jämförbar över roller och marknader
- kunna följas upp över tid
Det handlar inte om att förenkla verkligheten, utan om att göra den möjlig att leda. När kompetens är tydligt definierad kan ledningen fatta beslut som är konsekventa, transparenta och långsiktiga.
Från vaga begrepp till gemensamt språk för styrning
Organisationer som lyckas med försäljningsstyrning har ofta gjort ett avgörande skifte. De har gått från vaga beskrivningar till ett gemensamt språk för hur försäljning faktiskt bedrivs.
Detta språk gör det möjligt att:
- analysera försäljning på djupet
- förstå varför resultat varierar
- styra utveckling utan att detaljstyra individer
Först då blir försäljningskompetens något mer än ett ord. Den blir ett verkligt beslutsunderlag.
Säljakademien som struktur för tydliga kompetensdefinitioner
Säljakademien är utvecklad för organisationer som behöver tydliga definitioner av försäljningskompetens utan att förenkla bort komplexiteten. Genom ett gemensamt ramverk blir det möjligt att arbeta konsekvent med kompetens som grund för styrning, inte som efterhandsförklaring.
Det ger ledningen ett språk för att fatta bättre beslut – och en struktur för att följa upp dem över tid.
